三支柱之后HR如何更上一層樓？
在國內(nèi)，少數(shù)公司已經(jīng)成功實施了三支柱模式，更關(guān)心如何更上一層樓？筆者認為，三支柱模式幫助HR成為業(yè)務(wù)伙伴，而HR的未來是成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，見下圖。
業(yè)務(wù)驅(qū)動力可不是隨便說說的，筆者認為至少應(yīng)該滿足如下三個標準之一：1）能夠用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價值；2）人才管理成為公司級的核心流程；3）基于大數(shù)據(jù)提供前瞻性的分析洞察。筆者將結(jié)合三個領(lǐng)先實踐案例進行說明。
1. 能夠用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價值
為什么銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門被認為是業(yè)務(wù)驅(qū)動力？因為這些部門創(chuàng)造了實實在在的收入和利潤。一談到價值，HR很可能會羞于啟齒——只能說明白做了什么事，不能說明白對公司的商業(yè)結(jié)果有什么影響。在一個被認為人力資本是第一生產(chǎn)力的公司，HR不要止步于“業(yè)務(wù)伙伴”的定位，因為CEO需要的不是“朋友”，而是“商業(yè)結(jié)果”。
值得借鑒的案例是IBM。IBM早在90年代就開始了三支柱轉(zhuǎn)型，然而HR SVP Randy MacDonald 發(fā)現(xiàn)CFO見CEO的機會依然多過自己，原因是CFO能夠用數(shù)據(jù)說話。后來，IBM的CEO Sam Palmisano提出了成為全球整合公司的方向，他認為在新的組織形式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)將全球流動，從而以最有效的成本產(chǎn)生最大利益，因此IBM應(yīng)該成為全球整合公司，而成為全球整合公司的標志之一就是實現(xiàn)全球最佳人員配置。借著這個機會，Randy向董事會申請了上億美金的預(yù)算，開啟了HR的二次轉(zhuǎn)型之旅。
為什么Randy可以爭取到這么多預(yù)算？這是因為公司存在如下兩個痛點：1）公司服務(wù)和咨詢?nèi)藛T利用率始終低于行業(yè)優(yōu)秀水平及IBM目標值，同時出現(xiàn)一方面部分員工在等活干，而另一方面由于缺少合適的人失去了生意機會；2）IBM的雇主品牌是“為員工提供全球發(fā)展機會”，但目前的體系讓員工失去有意義的發(fā)展機會。
產(chǎn)生上述痛點的原因在于：1）在人員規(guī)劃、入職、離職、轉(zhuǎn)移等方面缺少統(tǒng)一標準，不足以應(yīng)對全球整合性公司的人才需求挑戰(zhàn)；2）缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略和規(guī)劃，人才需求和供給的數(shù)量和質(zhì)量之間存在差距，成為客戶交付的瓶頸；3）三個人才渠道——正式員工、申請者和Contractor，前兩類由HR管理，后一類由各條業(yè)務(wù)管理；管理割裂帶來機會錯失；4）管理者和員工缺少員工發(fā)展機會信息，工具也沒有標準化。
為此，HR在全球推行了一個叫WMI（Workforce Management Initiative）的解決方案，將具體的技術(shù)和工具卷入人才生命周期的每一個階段，提供以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的全球最佳人員配置。為了便于管理者和員工使用，IBM投資1億美金，將針對管理者和員工的工具IT化，見下圖：
結(jié)果如何呢？從2003年到2009年，IBM在WMI上共投資2.3億美金，總回報是15億美金，其中直接影響利潤表的是4.53億美金；員工利用率提升了9%（2008 vs. 2003），全球交付的滿足率超過90%。除了上述直接影響業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，WMI還幫助IBM實現(xiàn)了雇主品牌承諾，即“為員工提供全球發(fā)展機會”——80%以上的IBMer都很自然的使用這個系統(tǒng)，員工可以看到未來發(fā)展機會，降低了人才流失率；主管可以用來預(yù)測人才需求及人才可用性。
2. 人才管理成為公司級的核心流程
越來越多的企業(yè)認識到“人即優(yōu)勢”，有了優(yōu)秀的人才，才會有成功的戰(zhàn)略，而不是反過來。HR需要對此進行全新思考——我如何幫助管理者前瞻性地管理好人才供應(yīng)鏈，避免人才成為業(yè)務(wù)的瓶頸？當人才管理變成公司級的核心流程時，人力資源部門自然會成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，成為“商業(yè)戰(zhàn)略部門”。
值得借鑒的案例是GE。眾所周知，GE的人才管理會議被稱為“C會議”。C會議不僅和戰(zhàn)略、運營預(yù)算會議并列公司三大核心流程，還在戰(zhàn)略會議之前召開（見下圖）。這是因為GE認為戰(zhàn)略來自于人的思想和認知，戰(zhàn)略必須由合適的人構(gòu)思并執(zhí)行方可成功。GE人才管理流程還有一個特點，就是和業(yè)務(wù)流程緊密融合——在戰(zhàn)略和運營會議中，GE會密切評估相關(guān)方案負責(zé)人；C會議則是從討論公司的業(yè)務(wù)概況開始，因為業(yè)績的好壞直接由參與者決定，業(yè)務(wù)評估總是從評估領(lǐng)導(dǎo)團隊開始。
這一流程讓GE在組織內(nèi)囤積了大量看人很準的高手，他們堅持像研究每個財務(wù)數(shù)據(jù)一樣挖掘每個人才的獨特之處，涌現(xiàn)了大量“人才管理大師”。因此，GE被《商業(yè)周刊》稱作擁有“全世界最強大的人才隊伍”，世界500強企業(yè)里有近1/3的CEO來自GE。
由于人力資源部門對人才管理流程的建立和執(zhí)行扮演至關(guān)重要的作用，HR贏得了各級領(lǐng)導(dǎo)者的充分信任。HR和CEO對關(guān)鍵人才的了解就像家人一樣，總部和BU的HR VP與CEO一起制定人才管理決策，因此杰克.韋爾奇才會說“人力資源負責(zé)人在任何組織中都應(yīng)該是第二號人物”。
3. 基于大數(shù)據(jù)提供前瞻性的分析洞察
杰出的商業(yè)結(jié)果是由一個個正確的決策帶來的。大數(shù)據(jù)在營銷、研發(fā)、IT、財務(wù)等領(lǐng)域都對改進決策發(fā)揮了重要作用，人力資源部門也應(yīng)該像其他部門一樣，從數(shù)據(jù)分析中獲取價值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。令人遺憾的一點是，大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)主管都是依靠直覺來制定人才決策——當他們做財務(wù)決策時，可以使用數(shù)據(jù)和財務(wù)報告，但是當做有關(guān)公司最重要的資產(chǎn)（人才）的決策時，卻沒有類似的工具。讀者可能會問“數(shù)據(jù)難道比直覺更重要嗎”？對于這個問題，我們可以用淘寶購物做個類比，你很可能一眼就看上了一個店家的產(chǎn)品，但是下單后可能惴惴不安；當你分析了店家月銷筆數(shù)及好評率等數(shù)據(jù)后，你就會對自己的決策非常有信心了。
值得借鑒的案例是Google。在Google，幾乎每一個和人有關(guān)的決策都是基于數(shù)據(jù)。對于“人力資源更多是藝術(shù)而非科學(xué)”這個問題，Google的HR SVP Laszlo Bock回答說“在決策制定過程中，可能會涉及到非常復(fù)雜的情感、判斷、偏見和歧視等因素，你不需要也很難改變決策者的特質(zhì)，你能夠做的是盡可能的幫助決策者減少決策偏差。”一個典型的例子是數(shù)據(jù)分析改變了招聘決策——幾年前，Google一個錄用決策平均歷時6個月，進行14-25輪面試，這個問題引發(fā)了HR 團隊的思考，該方法對于招聘到合適的候選人真的奏效嗎？分析團隊重新審視了相關(guān)數(shù)據(jù)（包括候選人面試的次數(shù)，面試中如何被測評，候選人是否被錄取，以及錄取后的績效結(jié)果等），發(fā)現(xiàn)：無論招聘什么人，只需要4次30分鐘的面試就能夠使面試預(yù)測達到90%的置信度，此后每增加一次面試，只能提高1%的預(yù)測精度。因此，Google 制定了一項政策，在組織面試時，只允許四次面試，如果需要額外增加面試次數(shù)，需要得到審批，這一決策在保證人才錄用質(zhì)量的同時，節(jié)省了大量的時間。Google還強調(diào)，當你能夠通過數(shù)據(jù)預(yù)測到未來時，數(shù)據(jù)是最有用的，而最簡單的預(yù)測方式就是通過分析來推測你認為的事情是否會發(fā)生，比如離職率分析，谷歌對離職率的分析不僅僅簡單的預(yù)測“下一年的離職率將是XX%”，而是推測出“下一年市場將會發(fā)生什么，哪類群體的離職風(fēng)險比較大”，從而有針對性的進行人員管理和運作。
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