組織變革推動人才培養(yǎng)新模式
專訪武漢復地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司人力資源部總監(jiān) 周軻
復地是復星集團的創(chuàng)始成員企業(yè)，中國大型的房地產(chǎn)開發(fā)和投資集團公司。2013年房地產(chǎn)宏觀調控持續(xù)，面對復雜的市場環(huán)境，很多傳統(tǒng)住宅開發(fā)商都對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了調整，從單一的住宅地產(chǎn)逐步轉變?yōu)閺秃系禺a(chǎn)。然而，同樣站在變革關口的復地，發(fā)展速度卻并沒放緩，整體經(jīng)營實力穩(wěn)步提升，武漢復地單盤銷售額在上半年排名全武漢第一。
2012年，武漢復地的銷售業(yè)績在復地全國16個城市公司首屈一指，這得益于復地首先在武漢啟動的全國化戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略支撐體系需要持續(xù)引進并培養(yǎng)優(yōu)秀人才。武漢復地正是意識到了這一點，在思考如何改變商業(yè)運營模式的同時，不忘持續(xù)關注并加強人才培養(yǎng)，從而提高自身的綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展力。
（武漢復地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司人力資源部總監(jiān) 周軻）
以人為藍圖
從1994年開始房地產(chǎn)業(yè)務以來，復地一直實踐著“以人為藍圖”的理念，這里的“人”不僅僅指客戶，員工也是其中重要的組成部分，“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”的人才觀將復地的進步和員工個人價值的提升緊密關聯(lián)。
與制造業(yè)的人員結構和產(chǎn)值規(guī)模不同，房地產(chǎn)企業(yè)做到兩三千人就已算大企業(yè)，武漢復地的八十多位地產(chǎn)專業(yè)人員，每年做到三十多個億，可見人均產(chǎn)值之高。
房地產(chǎn)整個市場形勢嚴峻的情況下，經(jīng)營模式的改革又推動房地產(chǎn)人才新一輪的優(yōu)勝劣汰，而在武漢復地，不但員工主動離職率從2011年的14%降低為2012年的6%，還保持了行業(yè)內(nèi)較高的人均產(chǎn)值水平，這是什么原因呢？原來武漢復地自2010年起推行了“地產(chǎn)專業(yè)人員晉級體系”，公平地將績效考核結果與員工年度調薪及崗位晉升掛鉤，根據(jù)量化指標找出人才間的軸距，開啟地產(chǎn)人才培養(yǎng)的新模式。晉級體系一方面指引公司更加清晰地進行人才布局和儲備，另一方面為員工提供階梯化、明晰化的職業(yè)發(fā)展路徑，從基礎層面開始進行人才的建設，確保了各類人才的持續(xù)供給，實現(xiàn)公司和員工價值的最大化。
超脫于“選用育留”的框架
地產(chǎn)業(yè)的變革促使開發(fā)商們加快進軍商業(yè)地產(chǎn)的步伐，武漢復地也積極調整了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重新布局商業(yè)產(chǎn)品線，人力資源部門早早提出了建立商業(yè)團隊的規(guī)劃，“商業(yè)的產(chǎn)值比住宅的大，要規(guī)模性發(fā)展就得提前介入商業(yè)，尋求并培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)人才”，武漢復地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司人力資源部總監(jiān)周軻表示。
成為公司業(yè)績的核心驅動者、變革的推動者和所有內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴是武漢復地人力資源的重要使命。
“我們常說人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，武漢復地可以做到這一點”，周軻說道，“在參與變革的時候，人力資源部門要超脫于‘選用育留’的框架，人力資源在任何時候都要把人和公司放在一起來考量，只站在員工或只站在公司的角度都是不對的。”面對變革，復地人力資源更關心的是團隊的梯隊建設，企業(yè)文化、工作氛圍，公司戰(zhàn)略如何具體落地。
“比起人才的‘選用育留’，我們更關注于在市場環(huán)境下不斷地介入調整需要進行的項目數(shù)量，人才招募方式及配比，工作流程和機制，員工福利等，”周軻強調，“在與業(yè)務部門溝通時，成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴前，人力資源部門必須首先成為對各個業(yè)務部門具有強大影響力的兄弟，能夠和所有的項目總、成本總、營銷總等等進行良好的溝通，這是成為所謂的戰(zhàn)略合作伙伴的基礎?！?/span>
【對話】
房地產(chǎn)業(yè)的“黃金十年”已經(jīng)過去了，很多傳統(tǒng)住宅開發(fā)商都調整了企業(yè)發(fā)展策略，復地是如何看待變革的？
周軻：復地也面臨著組織變革的關口。我們看到全國性的企業(yè)越做越大，品牌力度似乎越來越強，但從行業(yè)趨勢的角度重新考量房地產(chǎn)業(yè)的變革，我們必須清晰地認識到，房地產(chǎn)“黃金十年”的急劇發(fā)展并非企業(yè)本身的能力造成，是整個行業(yè)受城鎮(zhèn)化而膨脹。在如今行業(yè)的競爭差距和集中程度以及政策導向不太有利的情況下，才會顯現(xiàn)市場真正的特性，房地產(chǎn)不是通用消費型市場，而是長尾市場。每個省市的消費習慣及購買沖動、政府的政策都是不一樣的，區(qū)域深耕化是房地產(chǎn)業(yè)未來五至十年變革的一個非常重要的市場方向，這對房地產(chǎn)集團化的企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。
房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到兩三千人已屬大規(guī)模，隨之形成的官僚體制、中央集權導致“大企業(yè)病”的產(chǎn)生，使集團管控模式面臨挑戰(zhàn)。所以，在區(qū)域化的過程中需要深入地、更有授權性地發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟，從而擁有更多自主權。通用性產(chǎn)品不考慮當?shù)卣吆蛥^(qū)域客戶需求的快速開發(fā)模式很難保持長久的生命力。對于任何房地產(chǎn)集團性的企業(yè)來說，真正面臨的變革來自于市場的變化和房地產(chǎn)特性的不斷凸顯，行業(yè)紅利不斷縮小的情況下，組織內(nèi)部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)也促使了變革。
人力資源部門參與變革須具備哪些條件？
周軻：第一，與老板之間要互相信任。這份信任建立在感情和能力的基礎之上，老板要充分認可你的思維能力，你跟他才可能有平等對話機制，否則就只是一個被業(yè)務驅動的執(zhí)行者；第二，做事要有前瞻性。無論在業(yè)務層面還是戰(zhàn)略層面，在做決策的時候要考慮到業(yè)務的發(fā)展應該與公司的收益成正比，從而形成良性循環(huán)，盡量避免發(fā)展了某些業(yè)務反而導致公司的不穩(wěn)定。去年，我向公司高層提議建立商業(yè)團隊，因為我們一直專注于住宅部分，起初意向不大的他到了今年漸漸覺得這個決定是對的，因為——1. 商業(yè)產(chǎn)值要比住宅產(chǎn)值更大；2. 區(qū)域公司的發(fā)展光靠住宅這一條腿走路是不夠的，商業(yè)的復雜程度比住宅的高，做好這一塊對于公司競爭力的提升、組織架構的完善和整體的投資實力是非常必要的；3. 目前市場已沒有單純的住宅用品，政府給出的通常是7:3或4:6的商業(yè)配比，住宅好銷、快銷，政府的地卻越來越少。對人力資源管理者而言，參與變革需要多觀察行業(yè)、業(yè)務的發(fā)展，參與到經(jīng)營活動之中，在推動改良或革命的過程中，我們需要的勇氣、智慧和能力以及對人性透徹的認識，都要不斷地得到提升。
人力資源部門在組織變革中起到了什么樣的作用？
周軻：變革的原因更多來自于環(huán)境劇烈的變化，只有真切看到了未來可能面臨的挑戰(zhàn)，才有勇氣進行變革，人力資源這時要扮演兩個角色：自評者與溝通者。
自評，就是在企業(yè)內(nèi)部進行實際落地的自我批判。我們推行的“地產(chǎn)專業(yè)人員晉級體系”，從員工加入公司起，我們會在內(nèi)部對其設置相應的職等，稱之為“成長地圖”，每年以公開的形式對員工的知識貢獻（包括培訓分享、崗位心得等）、關鍵貢獻、日?？冃Э己?，以及360度考評這四項關鍵點進行考核。判斷人才的高中低檔需要合理的標準，就像A、B、C級車的區(qū)別在于軸距的不同，我們會在這四項指標里量化地進行判斷，找出人才的軸距，從主管到經(jīng)理、從經(jīng)理到總監(jiān)、從總監(jiān)到部門管理者，對地產(chǎn)行業(yè)來說，這樣的人才培養(yǎng)具有很大的階梯性。此外，我們還提倡培養(yǎng)崗位上的復合型人才，任何一個崗位上的專業(yè)人員，越往房地產(chǎn)的高級崗位上走，其復合性會越強，針對這種情況，我們要求公司每個部門的員工每個月寫一篇自我反省，內(nèi)容包括工作中遇到的問題、解決問題的方案以及心得。在全公司推廣這項行動之前，我在本部門試推了半年，發(fā)現(xiàn)問題并做出合適的模板，我們希望員工感受到崗位心得對專業(yè)晉級的幫助。公司每個月會選二至三篇優(yōu)秀的崗位心得讓作者上臺分享，包括對公司政策的理解甚至對管理層的批判，效果顯著，得到了高層的肯定和贊賞。我們作為咨詢者、變革的推動者，要把變革的思路落地到所有的管理機制中，同時，還要有強大的、堅持的推動力。
另外一點就是溝通，在執(zhí)行層面，我們?nèi)绾闻c公司老總、公司各部門進行溝通；在戰(zhàn)略層面，如何正確看待集團和區(qū)域公司間的關系，影響集團優(yōu)化操控、管理模式，優(yōu)化激勵機制，這些都需要人力資源部門在各個層面進行大量的溝通。人力資源要做好伙伴，它本身就是業(yè)務的一部分，不應該把自己和業(yè)務伙伴、老板對立起來。我和業(yè)務伙伴一同參加某管理學院的經(jīng)理人培訓時，講師提出一個問題——人力資源最大的客戶是誰？很多人的答案是老板，而我堅持認為是員工和中層干部。人力資源部門應該以專業(yè)能力去實現(xiàn)老板所期望實現(xiàn)的價值，你的價值點在哪出現(xiàn)，你的客戶就在哪里，要通過自己價值的綻放點去尋找客戶，所以我的客戶、核心關系人應是普通員工以及中層管理干部，幫老板把這些人處理好就是人力資源最大的成果。
變革不是一個口號，而是對公司成長真正有利的行為，它是在利益和現(xiàn)實中不斷向更好的方向前進的一種妥協(xié)，這是個十分漫長的過程。
在推行新的人才培養(yǎng)制度時，員工會有抵觸，你們是如何應對這種情況的呢？
周軻：首先要有足夠的威信，這一點非常關鍵，我們公司的人力行政部門就相對強勢。第二，要和業(yè)務部門管理者成為關系融洽的合作伙伴，讓他們明白我們不會無緣無故做沒有道理的事情，得到他們的幫助我們就會事半功倍，比如成本、營銷、設計的老總可以在運營、營銷團隊的打造、人員穩(wěn)定性等方面協(xié)助我們解決很多問題。第三，要取得老板的支持。就拿崗位心得舉例，我在自己部門試點了半年，這中間可能會出現(xiàn)什么問題和推行這個東西的意義，起初可能別人看不到，但我心里很清楚。我們在很多方面對員工是非常寬容的，福利也頗具競爭力，所以我們在推行這些事時比較有底氣。堅持推行了三個月后，得到公司重要管理團隊成員在大會上的認可，慢慢地，大家也就接受了。
專業(yè)晉級體系現(xiàn)在有了哪些成效？后續(xù)會做什么改進？
周軻：“專業(yè)晉級”是為了解決員工在專業(yè)通道的職業(yè)發(fā)展階梯和標準分級，職業(yè)發(fā)展的定期機會和內(nèi)部公平性，以及企業(yè)人才激勵、儲備和布局一系列問題而采取的有意義的系統(tǒng)項目工具。從理念的層面來說，我們建立這個體系，希望它——1. 具有導向意義：我們在專業(yè)晉級體系中提出了，我們需要的是“專業(yè)內(nèi)復合人才”的職業(yè)發(fā)展導向；2. 簡單可行、標準嚴格：在此基礎上，考慮行業(yè)和復地實際情況，根據(jù)通行的人才劃分標準在專業(yè)通道劃分為“助理—專員—主管—專業(yè)經(jīng)理—高級專業(yè)經(jīng)理—專業(yè)助理總監(jiān)—專業(yè)副總監(jiān)—專業(yè)總監(jiān)”八個級別，并制定了清晰嚴格的劃分標準，定級要素和分級評估方法，最終形成統(tǒng)一的各專業(yè)晉級標準；3. 給員工帶來實質回報：就是我們企業(yè)把員工看成需要尊重、發(fā)展個體，而非僅僅為了薪水而工作的經(jīng)濟人。每年員工有一次定期資格認證機會，專業(yè)資格認證結果與員工薪酬職等掛鉤，部門績效與個人績效相結合，每個部門的人員培養(yǎng)速度與規(guī)模和部門績效息息相關，部門管理者在提升部門績效的同時也更重視與關注員工的發(fā)展。
在專業(yè)晉級體系實施了三年后，2011年度通過考核增加薪酬的員工達80%，獲得崗位晉升的占28%，武漢復地員工主動離職率從2011年的14%降低為2012年的6%，員工各專業(yè)基礎人才在專業(yè)晉級思路指導下，進行復合性專業(yè)打通與學習，成功晉級高級經(jīng)理以上人員達到8人，助理總監(jiān)以上人員4人，有效地傳遞和推動了“復地人才”的自身培養(yǎng)與發(fā)展。
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